关于团购的坏消息不绝于耳——全行业不得不在资本寒冬中收缩战线，部分甚至负债关闭。但美团似乎是个”异数“，凭借其两年来建立的系统性优势，坐上团购行业头把交椅，并且快速甩开追随者。

其创始人王兴，究竟如何不让自己和他的团队掉入团购的陷阱之中？近日，王兴接受了《福布斯》的采访，虎嗅整理如下。

1、放弃实物团购，专攻服务团购

一度被资金推动的团购业，通常的路径是服务项目越来越多，实物与服务团购并举。但是王兴很早就确立了美团的基本商业逻辑：向消费者提供低价格高品质的服务选项。目前，服务类团购的交易额占了美团全部交易额的95%。

这是一举三得的策略。首先，服务类团购避免了实物商品配送、仓储等高成本、难控制的环节，其次，服务类团购是淘宝和腾讯力所不及的领域——需要配备强大的地下商户拓展团队，大佬们分身无术。再之，按照王兴的观点，“服务潜力巨大，供大于求，当服务能力剩余时，服务的边际成本几乎为零”。

2、算法：寻找本地服务的完美匹配

到底什么是团购企业的护城河？争夺商户资源、更低的成本、或者是企业的控制力......王兴选择了最擅长的策略——通过对数据的积累、分析和优化，解决消费需求与商户的剩余能力之前的精确匹配。

目前，美团在IT部门有100多名员工从事此项工作----在全公司范围内寻求建立美团的数据优化能力。美团的商户，随时可看见自己产品的销售情况、消费者评价，并且能在消费者实际消费后自动获得相应款项转账，这在很多团购网站是靠人工来完成的。

事实上，大量的新生创业公司已经利用移动互联网将目标瞄准本地服务，美团也推出了iOS和Android客户端，并针对电影市场推出专门客户端。但王兴认为，距离信息系统与商户的完全对接，美团只走了不到10%。

3、像沃尔玛那样运营团购，坚持低毛利

大多数公司都在寻找更高毛利的产品，例如实物团购或者分销，以尽快实现盈利。但王兴坚持认为，“团购就是个低毛利的事情，就像沃尔玛、亚马逊，毛利率都不高，但是能够把规模做得非常大，服务非常多的人，非常稳健，同时竞争壁垒也非常高。”

这与王兴的创业经历有关，“低成本，活下来”是王道。有三个例证：1）控制增长节奏。美团的员工不到3000人，服务商家数量仅为10万家左右，远远低于其它团购网站。2）团购类网站通行的管理模式，是激励区域经理版图式的扩张。但美团的作法是，控制权收回总部，采取集中式管理。3）坚持高品质路线，提升客户体验。迄今，美团的注册用户数已经达到3,000万，两倍于交易额紧随其后的窝窝团，但比成立比它早7年的大众点评要少1,000多万。

甚至拿投资人的钱，王兴都更警觉：迄今，美团一共进行了两轮融资，从阿里巴巴、红杉等机构那里拿到超过6000万美元，他称这些钱一直放着没动，专门以备不时之需。